Quando fragmentar terapias se torna uma falha de gestão

Por Vivian Coutinho

Na área da saúde, a qualidade do cuidado está diretamente ligada à forma como os serviços são organizados. No atendimento a pessoas com autismo e outras neurodivergências de alta complexidade, essa relação é ainda mais evidente. A fragmentação do cuidado não é apenas um problema clínico — é uma falha de gestão que compromete resultados, aumenta custos e transfere riscos para famílias e profissionais.

Essas condições exigem intervenções múltiplas e simultâneas, envolvendo diferentes especialidades terapêuticas, acompanhamento médico contínuo e, muitas vezes, articulação com o ambiente educacional. Quando cada profissional atua de forma isolada, sem um plano terapêutico integrado e sem governança clara, o sistema perde eficiência. Objetivos se sobrepõem, condutas se contradizem e a evolução do paciente torna-se difícil de mensurar. Do ponto de vista operacional, trata-se de um modelo que gera desperdício de recursos e baixa previsibilidade de resultados.

A gestão integrada de terapias parte de um princípio simples, mas frequentemente negligenciado: condições complexas exigem coordenação centralizada. Isso significa estabelecer um plano terapêutico único, com metas claras, indicadores definidos e revisão periódica baseada em dados objetivos, comprovados cientificamente. Significa também criar rotinas estruturadas de comunicação entre os profissionais, garantindo que decisões clínicas não sejam tomadas de forma desconectada, mas alinhadas a um projeto terapêutico comum.

Os benefícios dessa abordagem são amplos e mensuráveis. Do ponto de vista clínico, estudos mostram avanços mais consistentes em comunicação, autonomia funcional e adaptação social quando as terapias são integradas. Na prática, a boa gestão traz benefícios claros: menos retrabalho, melhor organização dos atendimentos, maior compromisso com os planos terapêuticos e famílias mais satisfeitas, que conseguem perceber os avanços no desenvolvimento de seus familiares neurodivergentes. Em um setor pressionado por custos crescentes e escassez de profissionais especializados, esses ganhos não são marginais — são estratégicos.

No entanto, implementar a gestão integrada não é trivial. Um dos principais desafios é a mudança cultural. Profissionais formados em modelos tradicionais tendem a atuar de maneira autônoma, com pouca troca sistemática de informações. Integrar exige abrir mão de decisões isoladas em favor de acordos coletivos, o que demanda maturidade técnica, liderança clínica e clareza de papéis. Sem uma governança bem definida, a integração corre o risco de se tornar apenas um discurso, sem impacto real na prática assistencial.

Outro desafio relevante está nos sistemas de informação. A integração só é possível quando dados clínicos, evoluções terapêuticas e indicadores operacionais são compartilhados de forma estruturada. Muitas instituições ainda operam com prontuários fragmentados ou registros pouco padronizados, o que dificulta a análise de resultados e a tomada de decisão baseada em evidências. Investir em tecnologia e padronização de processos é condição básica para que a gestão integrada funcione de forma sustentável.

Há também desafios financeiros e regulatórios. Modelos de remuneração que não reconhecem o valor da coordenação do cuidado tendem a desestimular a integração. Superar essa lógica exige diálogo com todo o ecossistema das neurodivergências, incluindo poder público e reguladores, além de métricas claras que demonstrem o impacto positivo da integração na qualidade e na eficiência do cuidado.

Do ponto de vista das famílias, os benefícios da gestão integrada são igualmente relevantes. Em modelos fragmentados, pais e cuidadores assumem, informalmente, a função de gestores do tratamento, articulando agendas, transmitindo informações e mediando decisões clínicas. Isso gera sobrecarga emocional e aumenta o risco de falhas de comunicação. A gestão integrada redistribui essa responsabilidade para a instituição, oferecendo previsibilidade, clareza de objetivos e acompanhamento contínuo — fatores que impactam diretamente a adesão ao tratamento.

Experiências nacionais e internacionais mostram que serviços que adotam esse modelo apresentam menor evasão, maior engajamento das famílias e resultados mais consistentes ao longo do tempo. Esses indicadores são fundamentais para a sustentabilidade das organizações de saúde, especialmente em um campo em que a continuidade do cuidado é determinante para o sucesso terapêutico.

É preciso afirmar com clareza: a gestão integrada de terapias não é um diferencial competitivo, mas um requisito mínimo de qualidade no cuidado a pessoas com autismo e outras neurodivergências de alta complexidade. Persistir em modelos fragmentados significa aceitar resultados aquém do possível, desperdício de recursos e desgaste das equipes e das famílias.

Para gestores públicos e privados, o caminho está posto. Integrar exige investimento, liderança e decisão estratégica, mas os custos da não integração são significativamente maiores. Em um cenário de crescente demanda, complexidade assistencial e restrição de recursos, a eficiência operacional precisa caminhar junto com a qualidade clínica.

Integrar não é apenas coordenar terapias. É alinhar ciência, gestão e responsabilidade social. É reconhecer que, em saúde — especialmente em contextos de alta complexidade —, cuidar bem e gerir bem são faces da mesma decisão.

*Vivian Coutinho é diretora de Operações do PRÓXIMO DEGRAU.