Saúde mental como estratégia organizacional e potencial humano

Por Gustavo Locatelli

Ao longo das últimas décadas, as organizações aprenderam a medir o custo do adoecimento. No entanto, ainda falham em mensurar aquilo que não é produzido: o potencial humano que deixa de ser realizado quando o trabalho é estruturado de forma a comprometer a saúde mental.

Nesse contexto, os fatores psicossociais emergem como determinantes centrais não apenas dos desfechos de saúde, mas também do desempenho organizacional, reposicionando a saúde mental como uma questão estratégica para as organizações.

A experiência acumulada em diferentes contextos — incluindo a atuação em organizações de grande porte no Brasil e no exterior — evidencia que o sofrimento psíquico sempre esteve presente no trabalho, ainda que historicamente subdimensionado ou tratado de forma fragmentada. O que se observa, no cenário atual, não é o surgimento desse fenômeno, mas uma mudança progressiva na sua visibilidade e no reconhecimento de sua relevância.

Essa transição é impulsionada tanto pelo avanço da literatura científica quanto pela crescente associação entre saúde mental, produtividade e sustentabilidade do desempenho. Gradualmente, amplia-se a compreensão de que os efeitos do trabalho sobre a saúde não se restringem ao adoecimento, mas incluem também a limitação do potencial humano nas organizações.

Ainda no início da década passada, ao atuar na liderança da área de saúde em uma grande empresa de tecnologia e dados, tornou-se evidente que investimentos estruturados em saúde e bem-estar produziam efeitos que iam além dos indicadores clínicos. A redução de absenteísmo e afastamentos se traduzia em economias relevantes, impactando diretamente o desempenho financeiro, a previsibilidade de custos e a gestão de riscos trabalhistas.

Essa percepção se consolidou posteriormente em um dos maiores bancos privados do país, em um momento de inflexão importante: os transtornos mentais passaram a liderar as causas de afastamento no setor financeiro, superando condições tradicionalmente prevalentes, como os distúrbios osteomusculares relacionados ao trabalho. O impacto deixou de ser marginal e passou a ser sistêmico, evidenciando que o adoecimento mental já representava um dos principais desafios organizacionais.

Ainda assim, os custos diretamente observáveis — afastamentos, assistência médica, passivos trabalhistas e encargos como o FAP — representam apenas a parcela mais visível do problema.

Um componente substancial permanece subestimado: o custo invisível associado à perda de potencial produtivo. Tradicionalmente, o presenteísmo foi definido como a permanência no trabalho apesar de condições de saúde inadequadas. Essa definição, embora útil, mostra-se insuficiente diante da complexidade contemporânea.
Hoje, o presenteísmo pode ser compreendido como a diferença entre o potencial máximo de desempenho de um indivíduo e aquilo que ele efetivamente entrega quando exposto a condições adversas de trabalho.

Essa diferença não se limita à doença instalada. Ela inclui estados de exaustão, sobrecarga cognitiva, baixa autonomia, suporte insuficiente e práticas de liderança inadequadas. Trata-se de um comprometimento funcional frequentemente invisível, porém altamente prevalente — que reduz não apenas a produtividade, mas também a qualidade das decisões, a capacidade de inovação e a geração de valor organizacional.

Estimativas do Fórum Econômico Mundial, em parceria com a McKinsey, indicam que o impacto econômico global associado à ausência de investimentos adequados em saúde e bem-estar ultrapassa US$ 12 trilhões, sendo a maior parte atribuída à perda de produtividade.

Ainda assim, é plausível supor que essas estimativas não capturem plenamente a magnitude do problema, uma vez que não mensuram de forma adequada perdas relacionadas à criatividade, inovação e desempenho cognitivo em ambientes de trabalho adversos.

Entre 2018 e 2023, ao liderar a agenda global de saúde e bem-estar de uma organização com mais de 90 mil colaboradores distribuídos em mais de 80 países, tornou-se evidente que estratégias eficazes não podem se restringir ao nível individual. A complexidade de operar em diferentes contextos culturais e organizacionais exige a identificação de dimensões psicossociais comuns, como excesso de demanda, baixa autonomia e falhas de liderança, que se repetem de forma consistente em diferentes geografias.

Nesse contexto, uma das decisões estratégicas mais relevantes foi priorizar a análise da organização do trabalho antes de qualquer intervenção focada no indivíduo. Ao identificar, por exemplo, o excesso de demanda como fator de risco recorrente, optou-se por revisar diretrizes, políticas e práticas de gestão, em vez de concentrar esforços exclusivamente em iniciativas de adaptação individual.

Esse movimento ilustra um ponto crítico: intervenções eficazes exigem a investigação das causas estruturais. O excesso de demanda, frequentemente tratado como um problema de gestão individual do tempo, está, na maioria das vezes, associado a falhas sistêmicas — como planejamento inadequado, metas irrealistas e ausência de priorização.
Intervir apenas no indivíduo, nesse contexto, equivale a tratar o sintoma e não a causa.

Experiências em larga escala demonstram que intervenções estruturais — como revisão de políticas, redefinição de expectativas, fortalecimento da autonomia, melhoria do suporte social e desenvolvimento da liderança — são mais eficazes para promover o equilíbrio entre demandas e recursos. Esse equilíbrio constitui um dos principais determinantes do engajamento e da saúde no trabalho.

Os resultados associados a essa abordagem são consistentes: aumento da produtividade, redução de turnover, maior capacidade de atração de talentos e fortalecimento da cultura organizacional. Observa-se, ainda, impacto positivo na reputação corporativa e na geração de valor de longo prazo.

Apesar desses avanços, muitas organizações ainda operam em um modelo predominantemente reativo, centrado no tratamento do adoecimento. A transição para um modelo preventivo, baseado na gestão estruturada de riscos psicossociais, permanece como um desafio relevante.

Nesse contexto, a atualização recente da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), com entrada em vigor prevista para maio de 2026, representa um marco importante na agenda de saúde ocupacional no Brasil. Ao incorporar explicitamente os fatores de risco psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, a norma amplia o escopo tradicional da prevenção e sinaliza a necessidade de uma abordagem mais abrangente e estruturada da saúde no trabalho.

A NR-1 retira a saúde mental do campo do discurso e a coloca definitivamente no campo da gestão.

Mais do que uma exigência normativa, essa mudança representa uma oportunidade concreta para que as empresas revisem seus modelos de gestão, aprofundem a compreensão sobre os determinantes organizacionais do adoecimento e avancem na integração entre saúde mental, desempenho e sustentabilidade do negócio.

Em última análise, a saúde mental no trabalho não deve ser compreendida apenas como ausência de doença, mas como condição essencial para o desenvolvimento humano e o desempenho sustentável. Ignorar os fatores psicossociais não é apenas uma falha de gestão — é a forma mais silenciosa, e economicamente relevante, de desperdiçar o potencial humano nas organizações.

*Gustavo Locatelli é especialista em Medicina do Trabalho pela USP, mestre em Saúde Pública pela The University of Sydney (Austrália), com formação executiva em Saúde Mental e Bem-Estar pela Universidade de Harvard e professor no Hospital Israelita Albert Einstein.