Cultura de Inovação: Por que uma empresa de saúde deve inovar?
Por Leonardo Vedolin
Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, dizia que invenções eficazes são surpreendentemente simples. “O maior elogio que uma inovação pode receber é: isto é óbvio! Por que não pensei nisso antes?”. Drucker conseguiu distinguir muito bem a criatividade da inovação: mais do que um lampejo de genialidade ou a produção de algo diferente, a inovar é a capacidade de fazer alguma coisa nova que atenda uma necessidade real.
Entre empresas que têm no seu DNA a cultura de inovação, essa é uma premissa e a grande diferenciação de companhias consideradas criativas, mas que morrem na praia por não darem uma utilidade cotidiana e sustentável às ideias. E, entre as empresas de saúde, um setor sensível, com inúmeras variáveis e pressões diversas, inovar de forma sustentável não é apenas uma opção, é uma premissa.
No setor, posso citar alguns exemplos nacionais de inovações que tornam o sistema mais fluido para os pacientes e eficientes para companhias e operadoras, como os algoritmos de inteligência artificial em exames, que diminuem o tempo entre o diagnóstico e tratamento, e o monitoramento da saúde de pacientes através de dados, que diminuem os gaps de cuidado e previnem agravamento de doenças.
De maneira geral, as companhias inovam por motivos e de formas diferentes. A Amazon, por exemplo, durante anos promoveu mudanças com foco no crescimento do negócio. Passou praticamente duas décadas sem lucro, reinvestindo o excedente na criação de novos produtos, como o Prime e o AWS, além de promover melhorias na infraestrutura de entregas, que está no centro do negócio.
Com um lucro líquido de US$ 10,43 bilhões a mais no primeiro trimestre de 2024, se comparado ao primeiro trimestre do ano passado, a estratégia de Jeff Bezos se mostrou eficaz no longo prazo, com os serviços de nuvem e IA puxando o bom momento da empresa.
Outro exemplo interessante é da Danaher, empresa norte-americana de suprimentos de produtos médicos e biotecnologia, reconhecida pela excelência do modelo operacional, que entrega rentabilidade de forma consistente. Na década de 1990, ela encontrava dificuldade de diminuir os custos de produção e redirecionou seu esforço de inovação para a área, com aumento substancial da margem.
Casos assim tangibilizam como e porque companhias com uma cultura consistente de inovação têm uma vantagem competitiva sustentada: elas têm grande potencial de adaptabilidade, de solução de problemas, de atração e engajamento de talentos, são centradas no cliente e conseguem fazer o gerenciamento de risco de forma eficaz. Esses pontos as tornam atraentes ao mercado, valorizando seus ativos e fechando um círculo virtuoso, no qual todas as partes do ecossistema empresarial ganham.
Tão importante quanto o motivo pelo qual as companhias inovam é como elas fazem isso. O processo pode ser incremental, quando as mudanças são pequenas e graduais, com melhorias em processos e upgrades em produtos; radical, quando as mudanças são visíveis e rápidas; ou disruptivo, em que inovação muda completamente a forma do público consumir certo produto ou serviço.
Raciocínio similar é percebido na forma de alocação de capital entre o core business e novos negócios, método explorado pelo conhecido modelo dos 3 horizontes da inovação, da consultoria norte-americana McKinsey: um que explora o core business do negócio, aprimorando e otimizando produtos já existentes; outro que concentra esforços na investigação e exploração de mercados adjacentes, identificando oportunidades de crescimento; e finalmente aquele que incentiva a inovação radical, adotando uma abordagem mais arriscada e com perspectivas exponenciais. Todas essas frentes são trabalhadas de forma simultânea, com uso racional de capital, de acordo com o ciclo estratégico e de vida da empresa, ponto reforçado como relevante por autores como Aswath Damodaran.
Independentemente da área em que se busca a inovação, a cultura do erro pode ser empregada também como modelo de gestão – lição aprendida com as startups. A ideia é simples e tem termo em inglês, o fail fast: líderes estimulam que se erre “rápido”, por meio de protótipos que podem ser ajustados ou descartados, permitindo que a inovação seja colocada em prática – mas sem espaço para baixa performance, fator relevante em empresas que inovam com maior geração de valor.
Na minha trajetória de inovação no setor de saúde, tanto no ambiente acadêmico como corporativo, observei diferentes líderes testando e incorporando o uso de tecnologias para transformar a jornada de experiência dos pacientes, buscando novas formas de valor no diagnóstico e tratamento de doenças e, por fim, para mudarem o modelo de negócio em si. Aprendi o valor da inovação aberta, com parcerias que aperfeiçoam de forma substancial serviços e processos e comprovei a importância de equipes multidisciplinares e áreas transversais para ganhar agilidade e como a experimentação deve ser aplicada com disciplina e norteada por indicadores que comprovem a eficácia e aplicabilidade.
O impulso das empresas para inovação oscila em momentos de maior instabilidade financeira e econômica – inclusive do setor. Identifico que fatores como a ausência de retorno do investimento, o medo e intolerância à falha, a fadiga de tentar e não conseguir, além da conveniência de repetir aquilo que já deu certo no passado, são alguns dos principais fatores que paralisam a inovação. No entanto, em um mundo em constante evolução repetir os mesmos padrões pode ser contraproducente e uma frase do inventor norte-americano Charles Kettering traduz o meu pensamento sobre o tema: se você sempre faz algo do mesmo jeito, provavelmente você faz errado.
*Leonardo Vedolin é Vice-presidente médico da Dasa.
