O custo invisível da verticalização e o futuro da Saúde Suplementar
Em 2018, quando a Hapvida abriu capital na B3, o argumento central da tese era simples e poderoso: rede própria é eficiente. Ao operar seus próprios hospitais, clínicas e laboratórios, a operadora controlaria o custo médico, padronizaria o atendimento e protegeria sua margem. Nos sete anos seguintes, o setor seguiu o roteiro. A fusão com a NotreDame Intermédica, anunciada em 2021, criou uma operadora com mais de 15 milhões de beneficiários e uma rede que, em 2025, ultrapassou 815 unidades próprias — entre hospitais, prontos-atendimentos e clínicas. As sinergias da fusão foram estimadas em R$ 1,38 bilhão de Ebitda adicional anual. A verticalização, nessa década, foi o vetor de defesa estrutural do setor.
Esse argumento ainda é verdade. Mas está incompleto.
Os números recentes do setor obrigam a um novo recorte. O lucro líquido das operadoras de planos médico-hospitalares atingiu R$ 12,9 bilhões no primeiro semestre de 2025, alta de 131,9% em relação ao mesmo período do ano anterior. A sinistralidade no quarto trimestre de 2024 ficou em 82,2%, a menor para o período desde 2018. À primeira vista, o setor parece sair da turbulência pós-pandêmica em ritmo de recuperação. Há, no entanto, um custo invisível que os balanços trimestrais não capturam — e que vai pesar nos próximos cinco anos. É o custo da rigidez.
1. Capex como peso morto em cidades médias
Construir um hospital próprio em uma cidade média brasileira é uma operação que demanda capital intensivo, ciclo de retorno longo e janela de implantação que dificilmente é inferior a 18 meses. Para uma operadora regional, o custo de oportunidade é elevado: o mesmo capital alocado em um único ativo físico poderia, em tese, financiar a entrada em cinco a oito cidades novas via parcerias com clínicas e hospitais já estabelecidos. A literatura de saúde suplementar reconhece esse trade-off, mas o setor tende a tratar a discussão como uma escolha binária entre verticalizar e terceirizar — quando, na prática, ela é gradiente. Para operadoras com base de beneficiários inferior a um milhão, especialmente as 45% do mercado que fecharam 2025 no prejuízo segundo dados publicados pela Revista Apólice, replicar o modelo vertical da Hapvida pode significar comprometer a viabilidade financeira de curto prazo para construir um ativo cujo break-even está a três anos de distância.
2. O risco regulatório que mudou o cálculo
O ponto mais subestimado da equação é regulatório. Em 1º de maio de 2026, entrou em vigor o novo modelo de fiscalização da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). A Resolução Normativa 623/2024, que regula o atendimento ao beneficiário, prevê multa de R$ 30 mil por descumprimento de prazos de garantia de atendimento. Mais relevante: a Ação Planejada de Fiscalização Estruturada (APE) pode aplicar multa de até R$ 1 milhão por determinação descumprida, e a Ação Coercitiva Incidental (ACI) impõe multa diária de R$ 5 mil a R$ 12,5 mil até a regularização. Os valores nominais das penalidades estão programados para crescer 2,7 vezes até 2028 — em uma escala progressiva já definida em norma.
A consequência prática para o gestor de operadora é direta: o risco financeiro de não ter cobertura em determinada cidade × especialidade passou de aborrecimento administrativo para item de balanço. Cobertura virou ativo regulatório. E ativos regulatórios não esperam um hospital novo ficar pronto.
3. Verticalização escala para baixo. Mal.
A lógica de rede própria funciona melhor onde há densidade — onde existe escala de beneficiários para ocupar a capacidade do hospital e diluir os custos fixos. Em cidades de grande porte e em mercados com altíssima penetração da operadora, o modelo é matematicamente robusto. O problema é que ele escala mal para cidades médias e pequenas. A capacidade ociosa em uma unidade própria em uma cidade de 200 mil habitantes é destrutiva de valor: gera custo fixo sem receita correspondente. Cidades onde a operadora tem 2 mil ou 5 mil beneficiários — comuns no interior brasileiro — não comportam um pronto-atendimento próprio. Mas comportam, com folga, a presença pontual de um cardiologista, de um pediatra ou de um endocrinologista, alocado em uma clínica de terceiros já existente.
Esse é o ponto em que o ortodoxo da verticalização perde a discussão.
4. O médico como variável esquecida
Há ainda uma dimensão humana que raramente entra nos modelos financeiros das operadoras: o comportamento do médico. A geração de especialistas que conclui residência hoje tem expectativas distintas das gerações anteriores. Quer flexibilidade de carga horária, prefere transparência sobre o valor da hora ao invés do modelo de produção, valoriza autonomia clínica. O médico que aceita vínculo de plantão fixo CLT em rede vertical é uma figura cada vez mais escassa. Operadoras que ignoram essa transição vão pagar prêmios de retenção crescentes ou enfrentar gaps crônicos de cobertura — exatamente os gaps que a ANS, agora, está fiscalizando com vigor.
O que vem depois
A próxima década da saúde suplementar não será uma escolha entre verticalização e terceirização. Será uma combinação. Operadoras que sobreviverem com saúde financeira terão rede própria onde há densidade — capitais e regiões metropolitanas — e camadas de rede credenciada flexível, organizada com tecnologia, em cidades onde não há massa crítica. O futuro pertence a quem souber operar dois modelos ao mesmo tempo, sem ideologia. O custo invisível da verticalização não é o capex que aparece no balanço. É o custo de manter um modelo único onde a realidade brasileira já mostrou que a rigidez é cara.
O Brasil tem mais de 5 mil municípios. A saúde suplementar atende cerca de 50 milhões de beneficiários espalhados por boa parte deles. Nenhum balanço de operadora consegue construir hospital próprio em cada uma dessas cidades — nem deveria tentar. Reconhecer isso é o primeiro passo para uma agenda regulatória, gerencial e tecnológica que sustente o setor nos próximos 10 anos.
*Evandro Lima e Silva é fundador e CEO da Med&Co.
