Os cinco gargalos operacionais que prolongam internações
Internações representam menos de 1% de todos os procedimentos realizados pelos planos de saúde no Brasil, mas concentram cerca de 40% das despesas assistenciais do setor. O dado, presente no Mapa Assistencial da Saúde Suplementar divulgado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) em 2025, ajuda a explicar por que o tempo de permanência hospitalar se tornou um dos indicadores mais estratégicos para hospitais e operadoras.
Além do impacto financeiro, a duração da internação também está diretamente relacionada à segurança do paciente. Permanências prolongadas aumentam a exposição a riscos como infecções hospitalares, perda de força muscular decorrente da imobilidade, lesões por pressão e trombose. Reduzir dias desnecessários no hospital, portanto, não é apenas uma questão de eficiência operacional, mas também de qualidade assistencial.
Nos últimos anos, vale destacar, o setor já registrou avanços nesse indicador. O relatório mais recente da Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), divulgado em 2025, mostra, por exemplo, que o tempo médio de internação nos hospitais associados chegou a 3,99 dias em 2024, apresentando queda consistente em relação aos 4,61 dias registrados em 2021.
Com a redução da permanência média, combinada a menores taxas de reinternação, todos ganham. Além dos pacientes, a posição dos hospitais nas negociações com operadoras se fortalece, abrindo espaço para melhores valores de reembolso ou bonificações associadas à eficiência assistencial.
No entanto, apesar disso, uma parcela relevante das internações ainda se prolonga por motivos que não são clínicos. Em muitos casos, a causa está em gargalos operacionais que passam despercebidos no cotidiano hospitalar. Um dos principais obstáculos está na dificuldade de acompanhar a jornada do paciente de forma integrada. Em muitos hospitais, as informações ainda permanecem dispersas em sistemas que não se comunicam entre si, planilhas ou registros fragmentados. Sem uma visão unificada do percurso do paciente, torna-se difícil identificar em qual etapa o fluxo assistencial foi interrompido. O prolongamento da internação, nesses casos, não ocorre necessariamente por decisão clínica, mas pela ausência de visibilidade sobre o andamento das atividades necessárias para a continuidade do cuidado.
Outro ponto crítico está na dependência de exames diagnósticos para a tomada de decisão médica. Resultados laboratoriais e exames de imagem frequentemente determinam tanto o início de determinados tratamentos quanto a autorização para a alta hospitalar. Quando há gargalos no laboratório, filas para equipamentos de imagem ou demora na entrega dos resultados aos médicos, o paciente permanece no leito aguardando informações que poderiam estar disponíveis horas antes. Esse intervalo não contribui para o tratamento e pode, em alguns casos, atrasar intervenções necessárias ou agravar o quadro clínico.
A coordenação entre diferentes áreas do hospital também exerce papel relevante nesse processo. A alta hospitalar depende da interação entre equipe médica, enfermagem, farmácia, faturamento e, muitas vezes, serviço social. Quando essas áreas operam com sistemas distintos e fluxos de comunicação informais, o processo tende a se transformar em uma sequência de etapas desconectadas. Mesmo após a decisão clínica, o paciente pode permanecer no leito por várias horas enquanto cada setor aguarda a finalização das tarefas sob responsabilidade de outro departamento.
Também contribui para permanências prolongadas o caráter reativo da gestão hospitalar. Em muitas instituições, indicadores relacionados ao tempo de internação são avaliados apenas de forma retrospectiva, geralmente após o encerramento do mês ou da própria internação. Esse modelo dificulta intervenções durante o processo assistencial. Quando uma permanência excessiva é identificada nas análises posteriores, o evento já ocorreu, os custos já foram gerados e o leito já esteve ocupado por mais tempo do que o necessário.
Além disso, a forma como os indicadores são analisados também pode mascarar problemas relevantes. O tempo médio de permanência é amplamente utilizado como indicador de desempenho hospitalar, mas, quando observado de forma isolada, pode ocultar situações críticas. Uma média dentro da meta pode esconder grupos de pacientes com internações muito mais longas, de 10, 12 ou até 15 dias. Esses casos consomem recursos de maneira desproporcional e impactam significativamente o desempenho financeiro e operacional da instituição, mas tendem a desaparecer quando os dados são apresentados apenas de forma agregada.
Relatórios consolidados e dashboards tradicionais frequentemente priorizam médias gerais e não evidenciam essas variações. Com isso, gestores podem acreditar que o processo está sob controle, quando na realidade existem casos específicos concentrando grande parte do impacto assistencial e financeiro.
Nesse contexto, o avanço da digitalização no setor de saúde trouxe um novo desafio para as instituições. O volume de dados operacionais disponíveis cresceu significativamente, mas o uso estratégico dessas informações ainda depende da capacidade de transformar registros em instrumentos de gestão.
Quando os hospitais conseguem identificar, em tempo real, os pontos em que o processo trava, seja na liberação de exames, na comunicação entre equipes ou na coordenação da alta, a redução do tempo de permanência tende a surgir como consequência natural. A gestão da jornada do paciente, nesse cenário, deixa de ser apenas um indicador administrativo e passa a funcionar como uma ferramenta estratégica para eficiência operacional e segurança assistencial.
*Carlos Eduardo Marcondes é diretor de Growth da UpFlux.
